asb-portal.cz - Odborný portál pro profesionály v oblasti stavebnictví

Řízení stavebního projektu

18.08.2014

Pokud roli projektového managementu přirovnáme k řídicí jednotce projektu, tedy mozku, pak fungující stavební management je páteří celého stavebního projektu. Pokud mozek nebo páteř selhává, projekt se stane ležákem a je těžké jej rozchodit. Pokud však mozek zkušeně řídí, a tedy kompletně doprovází celý stavební projekt investora, dokáže investorovi garantovat dodržení dohodnutých nákladů, termínů a především stanovené kvality. I v případě úsporných staveb.

Pro mezinárodní projektový management je důležité, aby se jednotlivé řídicí jednotky integrovaly a i přes rozdílnou mentalitu spolu komunikovaly. Právě v komunikaci tkví mnoho nástrah. Své o tom za 37 let působení na evropském stavebním trhu ví Erik Štefanovič ze skupiny DELTA. Tato společnost je zkušeným stavebním manažerem, který za poslední tři roky, i přes stagnaci ve stavebnictví, úspěšně zrealizoval například největší nákupní centrum v ukrajinském Charkově, má za sebou desítky projektů nákupních center Makro a Metro Cash & Carry ve čtyřech zemích Evropy, je specialistou na zkracování termínů průmyslové výstavby v Česku a loni na podzim dokončil 6letý projekt studentského kampusu pro Ekonomickou univerzitu ve Vídni s certifikací trvale udržitelné stavby.

V čem konkrétně spatřujete rozdíly při procesu projektového managementu na Ukrajině od toho v Česku? Když například srovnáte řízení výstavby nákupního centra Europark v Praze a řízení nákupního centra Ave Plaza v Charkově?
Právě na rozsáhlém developerském projektu nákupního centra Ave Plaza v ukrajinském Charkově bylo znatelně cítit přenesené mezinárodní know-how Delty ve způsobu řízení výstavby. Převážnou část realizace projektu měla na svých bedrech ukrajinská pobočka se sídlem v Kyjevě. Úkolem zástupců z Česka bylo přinést do projektu osvědčené postupy, technické zkušenosti a standard kvality běžně zažitý v západní Evropě. Efektivní způsob řízení českých techniků se zde ukázal v praxi. Naším úkolem v Charkově nebylo jen standardní řízení kvality a místní stavební dozor. Skutečná přidaná hodnota českého zástupce na Ukrajině spočívala ve vytvoření komunikačního mostu mezi mentalitou a metodikou stavebních firem postkomunistického režimu a západoevropským standardem řízení procesu výstavby. Projektu Europarku se účastnily rovněž mezinárodní firmy a jejich standard práce a očekávání investora (Rakušana) mohl být také rozdílný, ale v rámci střední Evropy již dnes fungují firmy mentálně velmi podobně.  Na rozdíl od výše zmíněné Ukrajiny, kde bylo úkolem projektového managementu mimo jiné také najít způsob, jak propojit ukrajinské či turecké realizační firmy s německým smýšlením, tedy dvě velmi rozdílné kultury a světy. Projektový management je třeba chápat jako nástroj, který není u projektu od toho, aby ukázal viníka, díky svým nástrojům velmi detailní projektové dokumentace, ale funguje spíše jako prevence, aby žádné vady a problémy nevznikaly, tedy umožňuje včas odhalit problém a směrovat energii do hledání řešení.

Máte za sebou také realizaci průmyslové haly EKO-POINT v Košicích, jež aspiruje na certifikát kvality, projekt nízkoenergetického bytového domu ve Welsu či řízení výstavby pasivní mateřské školky. V čem byl proces řízení výstavby odlišný od výstavby v klasickém energetickém standardu?
U budovy, u které je vyžadován certifikát kvality udržitelné stavby, je investor již od počátku vývoje projektu veden k tomu, aby uvažoval správně. Tedy nečiní ­žádná chybná rozhodnutí, neboť certifikace a její pravidla zde svým způsobem fungují jako určitá nit, která celý proces realizace budovy striktně vede správným směrem. Proto i my se snažíme přesvědčovat ­investory, aby se tohoto typu výstavby více drželi, a my tak uvedli do života více těchto staveb. Neboť tento v podstatě kvalitativní systém, přestože může být kvůli novým postupům, materiálům a většímu množství energie potřebné ke koordinaci a dohledu nad kvalitou vnímán investorem jako určité ztížení procesů, přinese investorovi v konečném výsledku vyšší kvalitu budovy.

Zřejmě nejaktuálnějším příkladem mezinárodního projektového managementu ve Vašich rukou byl projekt studentského kampusu Ekonomické univerzity ve Vídni?
Ano, v tomto projektu jsme skutečně byli investorovi pravou rukou a měli jsme tu čest řídit spolu s partnerskou společností Drees & Sommers hladký průběh celého stavebního projektu a starat se o to, aby byly dodrženy náklady, termíny a kvalita. Tento projekt byl obrovský jak nákladově, tak rozlohou (53 000 m2, téměř 500 milionů eur) a investorem byl v tomto případě stát. Ten se v roli investora choval velmi prozíravě. Díky jeho postoji k projektu bylo v pracovní atmosféře často cítit, že v případě problému neplýtvá energií na hledání viníka, ale naopak soustředí se vždy na hledání řešení. Velmi oceňovanou inovací, která byla velkou kvalitativní výhodou všech procesů (díky velkému počtu mezinárodních firem, jež se účastnily procesu výstavby), byla centrální platforma pro výměnu dat, jež se nestala datovým smetištěm, jak to někdy bývá, ale měla skutečně chytře nastavený systém ukládání dat, jejich členění, přístupová práva, možnost připojení se odkudkoliv apod. Díky tomu také byla tato IT platforma velkou oporou v celé koordinaci.  

V naší společnosti jsme si bohužel zvykli na vady, nedodělky, dokonce je plánujeme.

Často se nyní mluví o kvalitě stavebních projektů v souvislosti s bezpečností. Řešíme tento problém jen v Čechách, nebo se s ním setkáváte i na jiných stavbách v Evropě? Jak se k této problematice stavíte?
Jedna část této problematiky je kvalita stavby, která pokud je skutečně dodržena, nastává druhý moment, kdy hrozí porucha bezpečnosti budovy. V dnešní uspěchané době spousta budov, ať už nákupních center, průmyslových hal, nebo i bytových domů, nemá příliš čas na regeneraci, tedy nutnou kontrolu bezpečnosti a údržbu, což je možná důsledkem poruch pravidel bezpečnosti. Dochází k požárům, přetížení apod. Proto my sami investorům doporučujeme nejen opatřit si znalecké prověrky, tedy papír s razítkem, ale skutečně na neopravitelných prvcích, zabezpečovacích systémech, ­sprinklerech, hydrantech apod. provést znaleckou přejímku. Tedy důslednou kontrolu, která vyzkouší přímo v praxi, zda papír s razítkem je skutečně oprávněný a závady jsou vyloučeny. Je zvláštní, že v naší společnosti jsme si již zvykli na vady, nedodělky, počítáme s nimi, dokonce je plánujeme. Místo toho bychom spíš měli pracovat na tom, jak ­nastavit pracovní a kontrolní procesy tak, aby vady a nedodělky vůbec nevznikaly, ­neboť je myslím pochopitelné, že ­oprava vady se již nerovná stoprocentní kvalitě.

Obecně se uvádí, že stavební management v průběhu přípravy a vlastní realizace staveb zpravidla dosahuje úspor nákladů investora ve výši cca 10 až 15 % oproti klasické výstavbě na klíč s generálním dodavatelem stavby. Potvrdíte tuto zkušenost v rámci zkušeností s projekty po Evropě, nebo jsou výsledky odlišné?
Tyto údaje jsou se sousedním Rakouskem i třeba Slovenskem srovnatelné. Obecně ale platí, že především závisí od velikosti stavby. Na menší stavbě je možné právě díky poctivému projektovému manažerovi, tedy partnerovi investora, dosáhnout úspory u více než 15 %. Není žádným tajemstvím, že projektový management skutečně umožní zadání postupných dílčí prací a je dosaženo zkrácení termínu dostavby. V Čechách si bohužel hodně lidí myslí, že generální dodavatel je stavební firma s vlastními zaměstnanci. Já osobně rozděluji generální dodavatele na dvě skupiny. Na ty, kteří nemají žádnou realizační kompetenci a provozují vše díky subdodavatelům, a ty, jejichž vlastní zaměstnanci stavbu fyzicky realizují, ale oni je neumějí koordinovat. Investor se často mylně domnívá, že generální dodavatel je na jeho straně, žije v pocitu, že tedy nepotřebuje partnera, který by prováděl kontrolu procesů, kvality apod. Výsledkem je kvalitativně horší stavba. Právě zde je důležitá role stavebního manažera, který bude skutečným spoluhráčem investora a kontrolkou, jež zabliká, když procesy nefungují, jak by měly, a může dojít k narušení kvality, nedodržení termínu či nákladů. Problém dodržení kvality, nákladů, ale i bezpečnosti řeší přechod od generálního dodavatele na tzv. totálního dodavatele, tedy partnera, který investorovi stavbu nejen zrealizuje, ale také ji provozuje. Nemá tedy tendenci šidit kvalitu, neboť sám je odpovědný za dlouhodobý provoz, a tedy pokud krátí na kvalitě při výstavbě, o to dražší budou náklady při opravách, revizi apod. V Rakousku stát zejména u staveb v oblasti zdravotnictví takovouto formu partnera přímo vyžaduje. Totální dodavatel se tedy stává obdobou českého developera.

TEXT: RED
Foto: DELTA

Článek byl uveřejněn v časopisu ASB.

Komentáře

Prepíšte text z obrázku do poľa. Ak nedokážete text rozoznať, kliknite na obrázok.

Další z Jaga Media